In der aktuellen Sonderbeilage „Wirtschaft 4.0 – Durch Digitalisierung zu mehr Geschäftserfolg“ des Handelsblatts wird Steve Kirchhoff, Geschäftsführer und Gründer der Strategieberatung XD Next Digital GmbH, zu den Herausforderungen des digitalen Wandels für Anbieter von preissensitiven Produkten im Fokusinterview befragt. Im folgenden Artikel werden die Interviewaussagen weiter vertieft.

Die Digitalisierung erhöht den Druck – nicht nur auf die Marktbearbeitung

Die Berater der XD Next Digital kennen die Herausforderungen der Digitalisierung, welchen sich Unternehmen im steigenden Maße stellen müssen. „Zunächst erhöht sich der Druck auf Anbieter durch die stärkere Transparenz bei Preis und Leistung“ führt Steve Kirchhoff im Interview aus. Den Kunden stehen heute unzählige Möglichkeiten zur Verfügung, sich vor dem Kauf von Produkten oder Dienstleistungen mittels digitaler Kanäle zu informieren. Dazu gehören nicht nur Preisvergleichsportale wie Check24, sondern auch Test-Berichte (Stiftung Warentest), Kundenbewertungen wie bei eKomi oder Diskussionen in eigenen Foren oder in sozialen Medien wie Facebook. Die eigene Webseite ist nur noch eines der zahlreichen Informationsmittel in der Customer Journey des Kunden, welche selbst beim Stromanbieterwechsel bis zu 14 Tage andauern kann und dem Wettbewerb unzählige Möglichkeiten eröffnet, sich mit dem eigenen Angebot im „relevant set“ zu platzieren.
Diese Entwicklung betrifft aber nicht nur leicht austauschbare Commodity-Produkte, sondern inzwischen auch komplexe Produkte wie z.B. viele Versicherungen. Die eigenen Vermittler/Berater und Makler sind sicherlich weiterhin vertrieblich bedeutend, aber dieser Vertriebskanal erscheint nicht mehr für jeden Kunden attraktiv. Das gilt insbesondere in der Informationsphase, welche bereits in drei von vier Fällen Suchen über digitale Kanäle beinhaltet. Der hybride Kunde, welcher sich über Kanalgrenzen hinweg bewegt, ist längst Realität. Jeder Zweite surft heute zudem „mobil“.
Die Digitalisierung beeinflusst inzwischen auch nicht mehr nur das Privatkundensegment, sondern auch den Vertrieb und die Kundenbetreuung im Geschäftskundensegment. Hier müssen Anbieter in der Marktbearbeitung jedoch umdenken. Geschäftskunden erwarten eine professionelle Ansprache und der Informationssammler im Vorfeld einer Beschaffung ist oftmals nicht der Entscheider, mit welchem der Account Manager gewöhnlich kommuniziert.
Unabhängig von Produkt oder Segment, müssen sich alle Anbieter auf eines einstellen: „Margenverlust und eine höhere Kostenorientierung. “. Das bestätigt Steve Kirchhoff im Interview. In der digitalen Marktbearbeitung geht es daher immer mehr um Effizienz und die Frage, wie man zu möglichst geringen Kosten neue Kunden gewinnen oder Leads generieren kann. Das bedeutet konkret, dass Unternehmen verstärkt auf Multi-Kanalmodelle oder auch Omni-Channel-Ansätze zurückgreifen müssen und dass sie das Verständnis für die Zusammenhänge zwischen den Kanälen entwickeln müssen (Attribution). Die Steuerung erfolgt auf Basis von Daten.

Branchengrenzen verschwimmen und Innovationen entstehen

Die Digitalisierung hat jedoch nicht nur Auswirkungen auf Informations-, Kommunikations- oder Absatzkanäle, sondern auch auf das Produkt- und Lösungsangebot sowie dem Wettbewerbsumfeld selbst. Die technologische Entwicklung lässt Branchengrenzen zunehmend verschwimmen und an den Schnittstellen entstehen Innovationen. Bisher abgegrenzte Branchen stehen heute teilweise im direkten Wettbewerb zueinander. Im Fokusinterview wird die Branchenkonvergenz rund um Smart Living genannt, welche Wohnungsanbieter, Energieversorger, Versicherungen, Sicherheitstechnik und weitere Dienstleister zusammenrücken lässt. Ähnliche Beobachtungen lassen sich jedoch auch im Bereich der Mobilität (Daten- vs. Automobilkonzerne) oder Healthcare (Gesundheitswesen vs. Technologieanbieter) und weiterer Branchen identifizieren. Neue Wettbewerber versuchen zudem disruptiv herkömmliche Branchen umzukrempeln. MyTaxi, Uber oder Tesla sind hier sicherlich nur Beispiele für neue Markt- und Produktmodelle.

Die Wertschöpfungskette orientiert sich am Kunden

Die Digitalisierung hat klare Implikationen für die Prozessstrukturen der Unternehmen. „Die komplette Wertschöpfungskette muss auf Kundenbedürfnisse ausgerichtet werden“, erklärt Steve Kirchhoff im Fokusinterview. Hierzu bedarf es einer deutlichen Steigerung der Erkenntnisse über die (eigenen und potentiellen) Kunden in Hinblick auf deren Informations- und Abschlussverhalten, Kommunikationsgewohnheiten, Produkterwartungen und Serviceansprüche. Um den Kunden besser zu verstehen, empfiehlt es sich insbesondere in Massenkundensegmenten neue Funktionen im Unternehmen zu schaffen (z.B. ein Customer Experience Management). Im Geschäftskundensegment sollte der Vertrieb bzw. das Account Management strukturiert solche Bedürfnisse erfassen und bedienen. Hier reicht die reine CRM-Pflege nicht mehr aus.
Eine Schlüsselrolle kommt in beiden Segmenten dem Produktmanagement zu. Hier sollte eine Abkehr von der reinen Produktpreis- und Risikokalkulation sowie der Produktadministration erfolgen. Produkte müssen stärker auf den Kunden zugeschnitten werden und den Bedürfnissen ansprechend vermarktet werden. Das gelingt leider oftmals nicht. So wurde in einer Gemeinschaftsstudie unter Mitwirkung der XD Next Digital zu Smart Home in 2014 u.a. festgestellt, dass keines der untersuchten Angebote im Markt den Kundenbedürfnissen entsprach – weder in Hinblick auf die Kundenansprache, die Adressierung von Bedürfnissen, den Preis, den Absatzkanälen oder den erwarteten Bezahlmodellen. Es wurde beobachtet, dass stets die die Technologie und der Datenschutz vorangestellt werden.
Die Produktentwicklung muss sich jedoch nicht nur der Herausforderung der Marktbearbeitung stellen, sondern sie wird zudem durch die Dynamik im Wettbewerb unter Druck gesetzt. Die Zeit zwischen Idee und Produktrollout verkürzen sich dank agiler Methoden stetig. Lineare Entwicklungsgeschwindigkeiten waren gestern. Der Output der Digitalisierung entwickelt sich heute und in Zukunft zunehmend exponentiell.
Die Leistungserbringung bzw. Produktion selbst muss sich ebenfalls wandeln. Sind die Möglichkeiten zur Kostensenkung im Vertrieb erschöpft, so zieht auch hier die Kosteneffizienz verstärkt ein. Insbesondere bei der IT kommt es zu einem Paradoxon: Den zunehmenden Anforderungen an die technologische Entwicklung stehen oftmals sinkende IT-Budgets oder kürzere Amortisationszeiträume gegenüber. Automatisierungen stehen jedoch Investitionen gegenüber, welche sich regelmäßig nicht durch Personalkostensenkungen unmittelbar refinanzieren lassen. Die IT ist daher angehalten, selbst ihre Prozesse auf ihre Kunden (der internen Fachseite) neu auszurichten. Die IT-Wertschöpfung ist zu überprüfen, Anforderungsprozesse sind deutlich zu verkürzen, neue agilere Projektmanagement-methoden einzusetzen und der Kunde muss in den Entwicklungsprozessen frühzeitig eingebunden werden. Die Konzern-IT muss sich hierbei auch stets dem Marktvergleich stellen und ggf. über spezialisierte Partner die eigenen Kompetenzen gezielt erweitern Übergeordnet muss eine langfristige IT-Strategie stehen, welche sich an den fachseitigen Strategien und somit an dem Kunden orientiert.
Im Ergebnis über alle Wertschöpfungsstufen hinweg kann es oftmals sinnvoll sein, die gesamte Organisation prozessorientiert aufzustellen
Ein wesentliches Element zur Steuerung der gesamten Wertschöpfung stellen dabei Daten dar. Hierzu bedarf es einem Modell zur Generierung, Strukturierung und Auswertung der Datenmengen. Aus Sicht der XD-Berater geht es dabei aber nicht immer um Big Data, sondern vielmehr um die frühzeitige und intelligente Nutzung vorhandener Datenstrukturen, ohne auf große vollintegrierte Datenlösungen zu warten.

Keine Digitalisierung ohne Kulturwandel

„Außerdem sollten Führungskräfte eine digitale Kultur vorleben“, wird im Interview ausgeführt. Die Digitalisierung in Unternehmen beginnt immer in den Führungsetagen. Wenn das Management Fortschritt und Innovation nicht vorlebt, dann wird es schwierig, die Mitarbeiter mit auf den Weg der Digitalisierung zu nehmen und zu motivieren. Hierbei ist zu beachten, dass die Digitalisierung aus Unternehmenssicht sicherlich eine wirtschaftliche Fragestellung ist, aus Sicht der Mitarbeiter ist sie jedoch oftmals mit einem erheblichen Verunsicherungsfaktor verbunden. So werden sich oftmals Arbeitsplatzbeschreibungen und Qualifikationsprofile ändern, es ergibt sich eine höhere Arbeitsgeschwindigkeit und die Anforderungen an Kommunikation und Effizienz steigen. Die Mitarbeiter müssen die Veränderungsnotwendigkeit verstehen, sich hierauf einstellen und sich neue Arbeitsweisen aneignen können. Das bedingt vor allem eine ausgeprägte Personalführungskompetenz der Führungskräfte, aber auch individuelle Personalentwicklungskonzepte der Personalabteilungen.
Zusätzlich kommen die Herausforderungen der Demographie und des Mangels an Fachkräften hinzu. Es stellt sich die Frage, wie man hochqualifizierte Mitarbeiter für eher konservativ geprägte Unternehmen gewinnt, während Startups und markenstarke Technologieunternehmen spannende Tätigkeitsfelder und attraktive Vergütungen in einem modernen Arbeitsumfeld anbieten. Auch das Recruiting muss die Customer Journey steuern und mit bedürfnisorientierten Informationen und Stellenangeboten ausgestalten, um potentielle Bewerber über neue Medien zu erreichen.

Die Struktur folgt der Digitalisierungs-Strategie

Die Digitalisierung des eigenen Unternehmens muss gezielt angegangen und strukturiert umgesetzt werden. Jedes Unternehmen mit digitalen Herausforderungen benötigt daher eine Gesamtstrategie, welche die spezifische Unternehmenssituation adressiert, eine glaubhafte Vision beinhaltet, Zukunftsszenarien beschreibt und einen Umsetzungsfahrplan vorgibt. Bei der Entwicklung sind idealerweise alle Unternehmensbereiche von Vertrieb über Produktmanagement, Produktion, IT, Service und Querschnittsfunktionen einzubeziehen.
Die Projekterfahrung der XD Next Digital zeigt, dass eine Digitalisierungsstrategie insbesondere dann erfolgreich ist, wenn zum einen das Geschäftsmodell insgesamt überprüft wird sowie das digitale Marktbearbeitungsmodell ausgearbeitet wird.

Digitalisierung – XD Transformationsansatz

Ein solcher Strategieprozess dauert in der Regel ca. 6 bis 12 Monate an. Die Umsetzung ist wiederum abhängig um Grad des Veränderungsbedarfes. Erfolgskritisch ist hierbei die optimale Kombination von interner und externer Expertise.
Der Sicherung von Verbindlichkeit der unternehmensweiten Umsetzung kommt anschließend eine Schlüsselrolle zu. Es empfiehlt sich zumindest in Konzernen, aber auch in größeren Mittelstandsunternehmen eine Führungskraft oder ein Team als Treiber für die Digitalisierung zu benennen. So kann z.B. ein Chief Digital Officer die klassischen Silos von Vertrieb, Marketing, IT sowie der Leistungserbringung mit entsprechender Kompetenz durchbrechen.
„Daher ist Digitalisierung vor allem eine Managementaufgabe“ führt Steve Kirchhoff abschließend im Interview aus.

NEXT DIGITAL STRATEGY CONSULTING. ECHTE SPEZIALISTEN.

Die zukunftsorientierte Strategie- und Managementberatung XD Next Digital Transform GmbH unterstützt ihre Kunden ganzheitlich und nachhaltig bei Themenstellungen der Digitalisierung & Technologisierung entlang deren gesamten Wertschöpfungskette. Das Leistungsspektrum reicht von der Strategieentwicklung über die Konzeption bis zur Umsetzungsbegleitung in den Kernthemen digitale Transformation & Merger, Marktbearbeitung mit digitalen Geschäftsmodellen, Produkte & Innovation, Datenbasierte Steuerung & A.I. sowie Organisation, Change & Kollaboration. XD verfügt zudem über ein umfassendes Partnernetzwerk zur Lösung digitaler Anforderungen. DAX 30 Unternehmen, führende Mittelständler und Hidden Champions aus Energiewirtschaft, IT/Technologieunternehmen sowie der öffentliche Sektor setzen auf unsere Expertise in der digitalisierten Welt.